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「計画を立てなければ、失敗を計画することになる。」

ベンジャミン・フランクリンがこの言葉を残した際、（少なくとも記録に残る限り）スタートアップ創業者を念頭に置いていたわけではありませんが、その内容はまさに現代の創業者にも当てはまります。暗号資産分野の創業者にとっては、市場の変動性、法規制の変化、そして高い期待値など、コントロールできない要素が数多く存在します。

だからこそ、自分たちがコントロールできる部分に集中することが極めて重要です。ここで重要となるのが、オペレーティングプラン（運営計画）です。華やかに聞こえないかもしれませんが、運営計画は自分たちが最もコントロールしやすく、レバレッジ効果も高いツールであり、ビジョンを着実な推進力へと変換します。それによって、資金やチームを浪費することなく前進することが可能となります。

運営計画の本質はシンプルです。事業の全活動を網羅し、「どんなタスクがあるのか」「誰が担当するのか」「どんな目標を目指すのか」「コストはいくらか」「どうやって成果を測るのか」といった問いに答えます。とはいえ、これらに対する答えは複雑になることが多いため、体系的に整理する計画が不可欠となります。

もしビジネスで運営計画を立てたことがなくとも、日常生活では似たことをしてきたはずです。例えば、マラソンを完走したい場合は、レース当日までの数か月間にわたるトレーニング計画が必要です。日々のランの距離や、いつ・どれくらい増やすか、どのコースを走るか、休養やリカバリーの方法、怪我への備えなどを考えます。ビジネスなら「レース当日」はプロダクトローンチ、IPO、その他の大きなゴールに該当します。基本原則は不変です。

ただし、運営計画と戦略計画は別物です。戦略計画は事業の大枠や、投資家向けのビジョンを定義し、運営計画はそのビジョンを実現する具体策を設計します。つまり、戦略計画を「誰が」「いつまでに」「いくらで」など、実行可能な項目に分解するのが運営計画です。健全な会社経営には両者が欠かせません。

それでは、運営計画を策定する際に考慮すべき要点を見ていきましょう。

運営計画の作成方法

まずは「4つの要素」に注目してください。人（誰が責任者か）、タイミング（各タスクの期限）、コスト（予算）、評価（進捗の測定方法）です。

運営計画は継続的に見直すものなので、最初から完璧を目指す必要はありません。様々なフレームワークや高額なコンサルタントも存在しますが、要は「誰が何を、いつ、どのように」担うのかをシンプルに記載できれば十分です。まずは自分で紙に書き出すことに集中し、後からブラッシュアップしても構いません。今は、一定期間の運営目標を明確かつ構造的に整理することが重要です。

特に大切なのは、計画にトレードオフを組み込むことです。会社はすべてを同時に実現できません。選択と集中は不可避であり、どこに注力し、どこを切り捨てるべきかを経営陣で議論できることが健全な組織づくりにつながります。会社の規模や成果に関わらず、トレードオフは常に生じますが、その制約がより良い決断をもたらします。

よくある3つの間違い

運営計画を設計する際、以下の3つのミスに注意してください。

1. 期限や成果に対し楽観的すぎないこと。情報は絶えず変わるため、計画は柔軟かつ機動的でなければなりません。依存関係にも要注意です。「プロダクトAができればBができる」「新機能のためにはエンジニア2名が必要」「マーケティング担当者さえ雇えれば収益が増加する」など、こうした依存を計画に組み込みたくなりますが、マイルストーンが遅れれば計画全体が崩れます。エンジニア採用が遅れれば、開発も期日に間に合いません。運営計画に楽観的な見通しはあってよいですが、現実的な幅を持たせ、柔軟な見直し・調整も織り込んでおくべきです。下流のスケジュールも随時調整しましょう。

2. 一度に多くのことを進めすぎないこと。創業者はアイデアにあふれていますが、時間もリソースも有限です。全案同時進行は資金消耗やチームの集中力低下を招きます。
   期待値の高い機会や能力が次のチャンスを生むことを念頭に、順序立てて戦略的に活動しましょう。例えば、あるプロダクトをリリースすれば新規ユーザーが増え、そのユーザーを梃に新サービス展開が可能になります。特定技術への投資が新たな収益機会を生む場合もあります。自社活動の順序や資源配分を最適化しましょう。
   現実は計画通り進みません。創業者はプロダクト関連の機会を誰より把握しており、市場規模の大きさや本体プロダクトの成果が遅れている時ほど「複数路線」を選びたくなります。しかし、小規模チームが同時に複数に手を出すより、ひとつに集中した方が成果は出やすいのが実情です。焦点の分散は一見魅力的でも、結局主要業務の遂行が疎かになりがちです。
   会社の集中度を自己評価するには、「今の最重要課題は何か？」「社員の大半は何に時間を費やしているか？」この2つの答えが一致していなければ問題です。

3. 会社には測定可能なKPI（成果指標）が必須です。どれほど素晴らしい運営計画でも、進捗をモニタリングできなければ計画自体が無意味となります。成果が測れなければ失敗も把握できず、問題への対応もままなりません。指標は複雑でなくて構いません。赤・黄・緑のシンプルなステータス分けでも効果的です。重要なのは実際にモニタリング指標を設けることです。
   また、設定するKPIが社員の行動を左右することを意識しましょう。最適なKPIが最適な成果につながるか、十分に検討してください。たとえば、単なる労働時間ではなく成果に対してインセンティブが連動する設計の方が望ましい例が挙げられます。

予算策定におけるポイント

予算は運営計画の要です。計画内に「全体のコスト」を必ず盛り込みましょう。創業者が知っておくべきポイントを押さえておきます。

多くの企業は支出の中心が人件費です。常にそうとは限りませんが、経験則として覚えておきましょう。創業者は採用にかかる総コストを過小評価しがちだからです。単なる給与だけでなく、福利厚生・税金・ハードウェア・ソフトウェア・ライセンス費・出張・その他、必要な費用をすべて含める必要があります。多くのコストが従業員数に比例するため、その前提で予算設計しましょう。

加えて、現金だけでなく株式（エクイティ）やトークンの付与も予算として管理することを忘れないでください。エクイティ管理には別途論点がありますが、採用計画時点で付与予定分も組み込むのが重要です。プロジェクトで従業員にトークンを付与する場合も方針は同様です。全体として、戦略的で一貫した報酬設計が不可欠です。初期のミスは後になって大きな影響を及ぼします。

固定費と変動費をわけて、どこに柔軟性があるかを把握しましょう。予算項目のうち「操作できる」ものと「できない」ものを明確にしておくことが大切です。例えば、翌週に30％のコストカットが必要となった場合、どこを削るか、その逆に成長局面でどこに注力すべきか、初期段階の会社ほど変数が少なく難しいですが、調整ポイントを事前に知っておくことで意思決定が直感的になります。

付け加えると、ベンダーやサービス提供先とは、可能な限り複数年契約を避け、柔軟性を保ちましょう。

シナリオプランニングを活用しましょう。予算が正確になることはなく、どの程度ズレるかの問題に過ぎません。成熟企業でも、あまりにも多くの要素が存在するため予算どおりに進むことはありません。ですから、ひとつの理想像に固執せず、複数のシナリオを検討し、それぞれに確率や信頼区間を設定しましょう。予想外の要因や、事業モデルを覆すような変化にどう対応するか。仮に規制の不確実性が課題なら、シナリオごとに会社の姿を具体化し、予算を柔軟な思考・議論・管理ツールとして活用しましょう。

資金繰り期間（ランウェイ）が6か月未満には決してなってはなりません。キャッシュバーンに不意打ちされるのは創業者によくある失敗です。仮に会社に2年分のランウェイがあっても、運営計画がなければ年末に「予想より5人多く採用し、プロダクトが半年遅れ」―気づけば6か月分の余力しかないという事態も想定されます。資金繰りの管理が甘ければ、調達やコスト削減に追われ続けることになります。追加調達に成功しても、クロージングには時間や法的費用もかかり、資金枯渇が近づけば交渉力も失われます。

ランウェイ問題を避けるカギは予算管理の徹底です。この責任を創業者が丸投げしすぎてはいけません。実務はチームに任せても、毎月「予算バーン」と「実績バーン」を自分で突き合わせましょう。実績が大きく外れていれば、学びや修正の必要があるか、見積もりのミスか、一時的要因か確認しましょう。

経営者におすすめなのは「ゼロベース予算（ゼロベースバジェッティング）」です。多くの企業は前年予算に±10％で調整をかけますが、これは今必要な支出の精査が不十分となります。ゼロベース方式では白紙から翌年の必要経費を再検討するため、すべての支出に正当性が必要となり、現状に合った予算を組むことができます。

クリプトスタートアップのトレジャリー管理では、投資運用方針を策定し、トレジャリー管理の判断基準を明確化しましょう。リスク許容度はランウェイ次第で変わるものの、最優先は元本の保全です。

自社の運営モードを把握するには

運営計画に「正解」といえるフレームワークはありません。大切なのは、「誰が何を、いつまでに、いくらで、どう評価するか」を明確に整理できることです。

ただし、まずは自社の運営モードを見極めましょう。モードによって優先事項が変わってくるためです。以下はそのための主なチェックポイントです。

1. 今後、追加の資金調達が必要か？
   ほとんどの初期ベンチャー企業は追加調達が必要となるはずですが、既に黒字なら資金制約が主な課題ではありません。未黒字の場合は次の設問を検討しましょう。

2. ランウェイは12か月より長いか短いか？
   12か月超であれば資金調達は今年の優先度にならないかもしれません。プロダクト開発や採用が重要性を高めます。12か月未満なら、資金調達やコスト削減、戦略的パートナーシップや出資の検討が計画に含まれるべきです。支出も徹底的に見直しましょう。

3. 資金調達が必要な場合、どのマイルストーンを達成する必要があるか？
   次回投資家から資金を引き出すために必要なマイルストーンは何か、事業内容や調達ラウンドに応じて検討・議論しましょう。プロダクトローンチだけでなく、プロダクトマーケットフィットの証明などを求められるケースもあります。

続いて、それらの達成に必要なリソースを具体化します。必要な採用や各ステップ、所要期間を書き出し、コストをスプレッドシートで試算してください。手持ち資金でカバーできるか、不足する場合どの変数を調整すべきか、活動の順序や企業の優先順位変更も視野に入れます。

リソースが確定したら、それによって確保できるランウェイを計算し、現状のキャッシュで十分か自己評価しましょう。十分であれば、運営計画を自信を持って進められます。不足する場合は、採用・投資・注力分野を再検討して計画を練り直します。

最後に、運営計画の進捗監視用KPIを設定し、定期的なモニタリング体制を整えてください。

運営目標テンプレート

下記のワークシートは、運営目標のアイデアを整理する際のサンプルです。まず年間ゴールを設定し、そこから四半期ごと、部門別、規模によっては個人単位まで分解していきます。最初はとにかく紙に書き出すだけで十分です。頭の中だけで全ての運営計画を管理しようとすると、抜け漏れが生じやすくなります。

以下は、目標の進捗を測るシンプルな管理手法例です。赤/黄/緑のメトリクスを使えば、週次のリーダー会議で進捗状況を一目で共有できます。例えば、プロダクトは好調、マーケティングには一時的な問題があるが心配無用、エンジニアリングは深刻な課題が発生したためチームで議論が必要、という形で状況を把握できます。仕組み自体はシンプルで構いません。運営計画のモニタリングと責任の明確化を負担なく実現できる方法を見つけましょう。

運営計画の策定は重要なステップですが、過度に構えずに取り組みましょう。「誰が何を、いつまでに、いくらでやるのか」といった問いに明確に答えられること、内容重視の姿勢が大切です。それができれば、計画に基づく進捗管理や事業のスピード感も維持できます。加えて、キャッシュランウェイの状況把握も徹底しましょう。

Emily Westerhold氏はa16z cryptoチームでファイナンスおよびオペレーションアドバイザーを務めるパートナーです。Andreessen Horowitz入社前はVSCOのCFOとして7年間在籍し、同社の成長と拡大に貢献、現在も取締役を務めています。VSCO以前は複数の財務・会計職を歴任し、PwCでキャリアをスタートしました。

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