Как удерживать бизнес на пути к успеху: операционные планы

«Если вы не планируете, вы планируете потерпеть неудачу.»
Бенджамин Франклин, возможно, не обращался напрямую к основателям стартапов, когда произнёс эти слова (по крайней мере, нам об этом неизвестно), однако его фраза полностью применима к ним. Есть множество факторов, которые, особенно в криптобизнесе, невозможно контролировать: рынки нестабильны, регулирование эволюционирует, а ожидания остаются крайне высокими.

Поэтому чрезвычайно важно сосредотачиваться на том, что подвластно вашему управлению, а именно — на операционном планировании. Пусть это и не звучит эффектно, но операционный план — один из самых управляемых и эффективных инструментов, который позволяет воплощать вашу стратегию в реальные быстрые действия без разрушения вашего финансового запаса прочности или эмоционального состояния команды.

В основе операционный план — это всё, что делает ваш бизнес: какие задачи существуют, кто за них отвечает, к каким целям ведёт их выполнение, сколько это стоит и как вы измеряете результат. Но сами ответы на эти вопросы порой бывают весьма нетривиальными, поэтому наличие чёткого плана для их структурирования критично.

Если вы не строили операционных планов для бизнеса, наверняка вы делали что-то похожее для своей личной жизни. Например, чтобы пробежать марафон, необходим тренировочный план, который поможет структурировать подготовительные месяцы перед днём старта. Какова дистанция ваших беговых тренировок? Когда и насколько их увеличивать? По каким маршрутам бежать? Как организовать восстановление? Что делать при травме? В бизнесе аналогом «дня забега» выступает запуск нового продукта, выход на биржу или другая масштабная цель — принципы подготовки абсолютно те же.

При этом нельзя путать операционный план со стратегическим. Стратегический план задаёт большую картину, тот самый vision, который вы продаёте инвесторам. Операционный план определяет, как вы реализуете этот vision на практике: он превращает стратегию в конкретные действия с распределением между людьми, сметой расходов и точными сроками. Для устойчивого бизнеса необходимо наличие обоих планов.

Давайте подробно рассмотрим, какие элементы должен включать ваш операционный план.

Как составлять операционный план

В первую очередь определите четыре ключевых опоры плана: люди (кто отвечает за исполнение?), сроки (когда выполняется каждая задача?), бюджет (какие расходы?), и измерения (как отслеживать прогресс?).

Операционный план будет развиваться и изменяться со временем, поэтому не требуйте от себя идеального первого варианта. Существует множество лучших практик, методик и высокооплачиваемых консультантов, но главное — чётко и доступно зафиксировать, кто и что делает в компании. Эту основу легко составить самому, даже если потом потребуется профессиональная доработка. На старте важны простота и структурность операционных целей на конкретный период.

Обязательно учитывайте, что план должен содержать компромиссы. Компания не способна реализовать всё одновременно, поэтому разумные компромиссы полезны: они провоцируют содержательные внутренние дискуссии о приоритетах. Вне зависимости от масштаба успеха, необходимость делать выборы и ограничения будет постоянной, а ограничения стимулируют более взвешенные решения.
Три типичные ошибки

При построении операционного плана встречаются три наиболее распространённые ошибки.

1. Не переоценивайте свои возможности по срокам и результатам. Обстановка в бизнесе меняется постоянно: план должен оставаться гибким. Особое внимание уделяйте зависимостям: желание завязать запуск продукта A на запуск продукта B, или поставленную цель нанять двух инженеров ради новой функции, или связывать рост выручки с быстрым наймом маркетолога — всё это легко осложняет ситуацию, если какой-то из этапов срывается. Если найти двух инженеров требуется дольше, чем ожидалось, вы рискуете не реализовать новый функционал вовремя. План может быть оптимистичным, но и реалистичным одновременно: оставляйте себе запас для манёвра и гибко корректируйте дальнейший график.

2. Не пытайтесь реализовать сразу всё, что задумано. У основателей всегда множество идей, но ресурсы и время ограничены, и попытка реализовать всё одновременно бьёт как по бюджету, так и по концентрации команды.
   Строить эффективный план — значит осмысленно выстроить приоритетность действий. Проанализируйте, как одни возможности и ресурсы дают выход к другим, возможно, запуск определённого продукта приведёт новых пользователей, и на этом удастся масштабировать бизнес. Может быть, инвестиции в технологию откроют новые потоки дохода. Продумайте последовательность шагов и соответствующее распределение ресурсов.
   Разумеется, реальность далека от идеала: как основатель, вы ближе других к ключевым рыночным возможностям, поэтому возникает соблазн реализовать сразу несколько направлений — тем более, если кажется, что основной продукт буксует. Но правда такова: небольшие команды обычно могут реализовать только один приоритет на отличном уровне. Размывание фокуса кажется привлекательным, но обычно приводит к посредственным результатам в главном.
   Проверьте фокус бизнеса: задайте себе два вопроса — каков текущий главный приоритет компании и на что работники тратят основное время? Если ответы различаются, значит, в компании есть проблема.

3. Нужны измеряемые метрики успеха. Самый продуманный операционный план бесполезен, если вы не отслеживаете выполнение — ведь без метрик невозможно понять ни успех, ни неудачу, а значит, невозможно своевременно адаптироваться. Метрики могут быть простыми, например, цветовые метки красный/жёлтый/зелёный. Главное, чтобы они были.
   Помните: любые стимулы формируют поведение сотрудников. Убедитесь, что ваши KPI направлены на результат, а не на формальные показатели активности, такие как количество отработанных часов.

Что важно о бюджетировании

Бюджет — неотъемлемая часть любого операционного плана: нужно ответить на вопрос, во сколько в реальности обойдутся ваши цели. Примите к сведению несколько советов по бюджетированию.
Главная статья расходов большинства компаний — персонал. Это не всегда так, но общее правило именно такое, при этом основатели зачастую недооценивают совокупную стоимость найма. Помимо зарплат, социальных пакетов и налогов — это затраты на оборудование, программное обеспечение, лицензии, командировки и всё, что нужно сотрудникам для эффективной работы. Многие расходы масштабируются прямо пропорционально численности персонала — учитывайте это в моделях.

Также очень важно бюджетировать доли в компании (equity) наряду с денежными выплатами. Это тема для отдельной статьи, но при формировании кадрового плана обязательно закладывайте размер долей, которые планируете распределять. Если предусмотрена раздача токенов сотрудникам, действуют те же правила. Важно стараться формировать осознанную и целостную политику по компенсациям — ошибки на старте быстро накапливаются.

Отделяйте фиксированные расходы от переменных, чтобы видеть, где есть пространство для оптимизации. Следует понимать, какие параметры бюджета вы способны менять, а какие нет. Если вдруг придётся урезать расходы на 30% уже на следующей неделе — знаете ли вы, откуда брать эти ресурсы? Или если бизнес быстро растёт и вы хотите усилить рывок — где имеет смысл это делать? На ранних этапах это сложнее, потому что переменных меньше, но чем лучше вы знаете свой бюджет, тем легче принимать решения на ходу.

Бонус: для максимальной гибкости старайтесь договариваться с поставщиками услуг об отсутствии долгосрочных контрактов, где это возможно.

Сценарное планирование — лучший друг любого основателя. Любой бюджет будет неточным — разница лишь в степени расхождения. Это касается даже зрелых компаний: факторов слишком много. Не зацикливайтесь на одном идеальном будущем, проводите сценарный анализ, чтобы быть готовы к разным вариантам, присваивайте вероятность каждому развитию событий. Какие неожиданные внешние или внутренние изменения могут повлиять на модель бизнеса? Например, при неопределённости регулирования бизнес-модель может меняться радикально. Пусть ваш бюджет станет инструментом для анализа и обсуждения не только возможностей, но и рисков.

Не допускайте снижения финансового запаса менее чем на шесть месяцев. Важно не оказаться в ситуации, когда скорость расхода средств неожиданно оказывается слишком высокой — но это часто происходит именно из-за отсутствия прозрачного операционного плана. Бывает так: у компании запас на два года, плана нет, и вдруг оказывается, что за год наняли лишних людей и отстаёте по ключевым релизам — остаётся всего полгода. Если вы не контролируете сгорание средств, всё ваше внимание уходит в поиск новых инвестиций и срочное сокращение издержек. Даже если деньги удастся привлечь, на это уходит больше времени и денег (например, на юридические услуги), и ваша позиция на переговорах ослабляется с сокращением запаса средств.

Главное условие отсутствия проблем с ликвидностью — постоянный контроль за бюджетом. Не перекладывайте эту функцию полностью на подчинённых: анализировать могут другие, но основатель должен ежемесячно сверять плановые и фактические расходы. Есть ли расхождения? Надо ли что-то скорректировать? Или это разовое явление?
Полезный подход — «бюджетирование с нуля» (zero-based budgeting). Многие компании утверждают бюджет на следующий год простым прибавлением или вычитанием 10% — но это убивает критический анализ нужд бизнеса. Если же начинать планирование «с нуля», приходится обосновывать каждую статью расходов, что помогает точнее направить средства на действительно важные направления.

Немного об управлении казначейством, особенно для крипто-основателей: имеет смысл заранее утвердить инвестиционную политику и параметры по управлению ликвидностью. Даже если ваш аппетит к риску определяется размером финансового запаса, помните: приоритет номер один — сохранение капитала.

Какой у вас операционный режим?

Нет универсального рецепта для структуры операционного плана. Вам подходит любой фреймворк, если он позволяет чётко ответить на вопросы: кто чем занимается, к какому сроку, во сколько это обойдётся и как оценивается результат.

Прежде чем определить структуру, разберитесь, в каком операционном режиме находится ваш бизнес — именно это формирует приоритеты. Для этого задайте себе такие вопросы:

1. Понадобится ли вам повторное привлечение инвестиций?
   Чаще всего — да: большинство новых венчурных компаний по мере роста выходят на рынок за новыми средствами, но бывают и исключения. Если вы уже прибыльны — это замечательно, и вам всё равно потребуется операционный план, но фандрайзинг не будет ключевым ограничением. Если нет — переходите к следующим вопросам.

2. Достаточно ли у компании средств на срок более или менее 12 месяцев?
   Если запас превышает год, фандрайзинг можно не включать в ближайший операционный год — вероятно, на первый план выходит развитие продукта или команда. Если запас меньше года, в операционный план нужно заложить поиск инвестиций, сокращение расходов и/или стратегические партнерства, а лучше — всё одновременно. Также потребуется строго проанализировать расходы на предмет возможности оптимизации.

3. Если вам нужно собрать инвестиции, что вы должны успеть выполнить?
Определите, какие ключевые достижения убедят инвесторов выделить следующий раунд. Эти вехи зависят от специфики бизнеса и типа финансирования, обсуждайте их отдельно с инвесторами. Возможно, вы считаете, что релиз продукта станет ключом к финансированию, а инвесторы ждут подтверждённого спроса (product-market fit).

Далее оцените, какие ресурсы потребуются для выполнения этих вех: сколько людей нанять, какие ещё шаги совершить, сколько это займёт времени. Внесите все параметры в таблицу — хватает ли денег на счёте? Если нет, ищите, какие из переменных можно скорректировать для сбалансированности.

Можно ли переосмыслить очередность действий или скорректировать текущие приоритеты?

Когда вы посчитаете стоимость необходимых ресурсов, оцените, насколько увеличится запас средств при их найме или инвестировании. Спросите себя: хватит ли этого запаса при текущем уровне средств? Если да, значит компания готова к реализации операционного плана. Если нет, необходимо скорректировать план, вернувшись к вопросам найма, инвестиций или фокуса.

И последнее: задайте метрики мониторинга плана и регулярно проверяйте, ведёт ли реализация к ожидаемым результатам. Особенно важно — создать регулярный ритм анализа, чтобы контроль не был эпизодическим.

Шаблон операционных целей

Приведённый ниже шаблон поможет структурировать идеи относительно операционных целей. Один из подходов — прописывать сначала годовые цели, а затем разбивать их на квартальные, функциональные или персонифицированные задачи, в зависимости от размера вашей компании. Ключ к успеху — перевести все идеи из головы на бумагу: чем больше деталей фиксируете, тем меньше шанс упустить что-то существенное.

Ниже пример простой системы для отслеживания прогресса: цветовые индикаторы красный/жёлтый/зелёный отлично подходят для еженедельных отчётов на встречах руководства, где быстро становится видно, какие направления требуют повышенного внимания. Например, продукт развивается без проблем, в маркетинге временный сбой, а в инженерном отделе возникла серьёзная проблема. Важно, чтобы система контроля не превращалась в избыточную бюрократию — простота и гибкость тут на первом месте.

Построение операционного плана — ключевой этап развития бизнеса, но не усложняйте его чрезмерно. Пусть содержание и ответы на элементарные вопросы — кто, что, когда и за сколько — имеют приоритет перед формой. Тогда появляется инструмент для объективного контроля и оценки темпа развития компании. И всегда держите под контролем запас финансовой прочности.

Эмили Вестерхолд — партнёр криптокоманды, консультант по финансам и операционным стратегиям. До прихода в Andreessen Horowitz она была CFO VSCO, где за 7 лет помогла масштабировать бизнес и по-прежнему входит в совет директоров. До этого работала в различных финансовых и бухгалтерских ролях, начав карьеру в PwC.

Мнения, отражённые в данной публикации, являются личной позицией сотрудников AH Capital Management, L.L.C. («a16z»), на которых даны ссылки, и не представляют позицию a16z или её аффилированных структур. Часть информации получена из сторонних источников, включая портфельные компании фондов под управлением a16z. Несмотря на то что используется достоверная информация, a16z не проводила самостоятельной верификации этих данных и не несёт ответственности за их актуальность, а также за пригодность в конкретной ситуации. Кроме того, публикация может содержать стороннюю рекламу, которую a16z не проверяла и не поддерживает.

Данная публикация предоставлена исключительно в информационных целях и не может рассматриваться как юридическая, бизнес-, инвестиционная либо налоговая рекомендация. За соответствующими вопросами обращайтесь к профессиональным консультантам. Все упоминания ценных бумаг или цифровых активов приводятся исключительно для иллюстрации и не являются инвестиционной рекомендацией или предложением инвестиционных услуг. Публикация не адресована существующим или потенциальным инвесторам и не может быть использована при принятии инвестиционных решений относительно фондов под управлением a16z. (Предложения о вложении средств в фонды a16z делаются только на основании меморандума о частном размещении, подписного соглашения и сопутствующих документов; ознакомьтесь с ними полностью.) Примеры инвестиций и портфельных компаний не отражают всех инвестиций фондов a16z — нет гарантий, что будущие результаты будут аналогичными или прибыльными. С полным списком инвестиций фондов Andreessen Horowitz можно ознакомиться по ссылке: https://a16z.com/investment-list/.

Приведённые графики и диаграммы предназначены только для информирования и не должны использоваться как основание для инвестиционных решений. Прошлые результаты не гарантируют успеха в будущем. Публикация отражает ситуацию на момент публикации. Все прогнозы, оценки, цели, перспективы и/или мнения, содержащиеся в этом материале, могут изменяться без уведомления и отличаться от позиций других участников рынка. Дополнительная информация — по ссылке https://a16z.com/disclosures/.

Дисклеймер:

1. Статья перепечатана с сайта [a16zcrypto]. Все права принадлежат оригинальному автору [a16zcrypto]. Если у вас есть возражения относительно публикации, обратитесь в команду Gate Learn — ситуация будет рассмотрена оперативно.
2. Юридический дисклеймер: все мнения и выводы в статье отражают взгляды исключительно автора и не являются инвестиционным советом.
3. Перевод на русский язык выполнен Gate Learn. Копирование, распространение и плагиат переводов запрещены, если не указано иное.